Les raisons pour lesquelles l’incursion d’Airbnb dans les expériences est une erreur fondamentale – Skift

Pour notre nouvelle série Viewpoint, Skift a invité des leaders d’opinion, certains issus des coins les moins évidents du voyage, à se joindre à la conversation. Nous savons que ces voix indépendantes sont importantes pour le dialogue au sein de l’industrie. Nos chroniqueurs invités identifieront et façonneront les tendances mondiales et les lignes qui définiront l’avenir du voyage.

Lorsque vous parlez d’expériences, vous parlez de saignée sur tous les fronts. Je ne connais pas d’agence de voyage en ligne qui réussisse vraiment à vendre des expériences.

La première tentative de l’Airbnb a été d’essayer de fournir un inventaire unique, qui est dans son ADN. À mon avis, cette stratégie est une folie. Elle ne tient pas compte des réalités fondamentales de l’économie unitaire du fournisseur d’expérience moyenne.

Je ne parle pas des Disney ou des grands bus du monde, mais des êtres humains qui emmènent les visiteurs faire du deltaplane, du bateau, de la chasse, du ski dans l’arrière-pays et du trekking, par exemple. En d’autres termes, je fais référence aux 80 % de prestataires qui ne prennent, en tant que groupe, qu’environ 15 % des dépenses totales consacrées aux activités.

Mon opinion sur les raisons de l’échec de l’expérience de l’Airbnb – et selon la plupart des témoignages, c’est le cas, bien que seul l’Airbnb connaisse le degré d’échec – est ancrée dans le fait que l’ADN et le marché principal de l’Airbnb est l’appartement privé partagé. Et son concept, comme celui de nombreux entrepreneurs, est qu’Airbnb pense qu’elle peut tirer les leçons d’un marché et les appliquer ensuite à un autre.

Dans le cas d’Airbnb, la société essaie à tort d’appliquer les enseignements de son marché principal de partage de maisons à celui des expériences.

Mais le petit prestataire d’activités/d’expériences a peu de choses en commun avec les hôtes d’appartements privés. Ainsi, toute la dynamique qui a fait le succès d’Airbnb, à savoir le fait que des personnes louent leur logement (dépense fixe) alors qu’elles ne l’utilisent pas (pour un revenu variable) ne se traduit pas dans l’espace d’activités – ni pour les compagnies aériennes ou les hôtels d’ailleurs.

Si vous êtes en affaires, vous avez besoin de capitaux. Les hôtels et les compagnies aériennes ont d’énormes engagements de capitaux ; ils doivent distribuer partout, et leur défi constant est de réduire les coûts de distribution en payant moins cher pour un client. Ils doivent faire des bénéfices, contrairement à l’hôte moyen d’Airbnb, qui compense les dépenses.

Cela s’applique au propriétaire type d’une résidence secondaire. Elle est principalement intéressée par la compensation du coût de propriété et est prête à dépersonnaliser la maison pour optimiser le montant des liquidités à affecter au coût de possession. Lorsque le capital est à risque, vous êtes en affaires.

Environ 80 % des fournisseurs d’activités ou d’expériences sont des micro-entreprises, comme le type qui est guide de ski de fond en hiver, guide de chasse en automne, guide de rivière au printemps, et autre chose encore en été. Ces prestataires gagnent leur vie en vendant leur temps, qui est périssable. Le temps est leur capital. Ils s’y consacrent : Ils ont construit le mode de vie de leur famille autour de ce temps. Ce n’est pas un hasard.

Airbnb s’est concentré sur le fournisseur d’expérience « occasionnel » tout comme il s’est concentré sur « l’hôte occasionnel ». Mais s’il existe clairement des millions d’hôtes occasionnels, l’obstacle à franchir pour devenir un fournisseur d’expérience est plus important. Un investissement est nécessaire : du temps pour créer le bon circuit, et le coût des bateaux, des bus ou des deltaplanes.

Foyers et expériences

En d’autres termes, louer sa maison de temps en temps n’est pas vraiment une entreprise, autant que certaines villes le souhaitent. Être un prestataire d’activités EST vraiment une entreprise.

Ainsi, à mon humble avis, Airbnb échoue dans ses expériences parce qu’elle a pensé qu’elle pourrait tirer les leçons de l’autonomisation des résidents des maisons principales pour qu’ils « partagent » leur maison contre de l’argent, et donner à l’individu moyen la possibilité de devenir un fournisseur d’activités entrepreneuriales.

La plupart des fournisseurs d’activités utilisent, comme les compagnies aériennes et les hôtels, leurs propres systèmes pour leurs activités. Ils veulent garder l’argent. Ils ne peuvent pas supporter ou rembourser les annulations de dernière minute.

Ces fournisseurs d’activités vont donc y réfléchir à deux fois avant de confier ces fonctions à l’Airbnb pour qu’elle les gère à leur place. Il suffit d’être témoin de la débâcle lorsque la Airbnb a remboursé les voyageurs comme étant à la charge des propriétaires.

Alors que leurs principaux hôtes – ceux qui louent la maison dans laquelle ils vivent – ont à peine crié, les professionnels et les propriétaires qui ont des capitaux à risque, ont fait preuve de bêtise.

Airbnb Experiences espérait se constituer une longue file de fournisseurs d’expérience qui soient barmans, enseignants ou autres, comme leur principale activité, tout comme ils l’ont fait pour les hôtes.

C’est bien, mais je ne pense pas que la queue ait été aussi longue qu’ils l’avaient espéré. Cela laisse à Airbnb les véritables entreprises qui fournissent des expériences, et en fin de compte ces entreprises ont de nombreuses options, et elles courent trop de risques pour perdre le contrôle d’un canal de distribution.

La BNB perd son caractère unique

En dépit de Covid-19, le modèle des agences de voyage en ligne présente lui aussi des problèmes intrinsèques. Le premier est la fidélité à la marque : Je doute que beaucoup de gens soient tellement attachés à la marque d’une agence de voyage en ligne qu’ils feraient leurs achats là et seulement là. Ils ont formé leurs clients à acheter au moindre coût, et cela nécessite de faire des achats.

La deuxième est la concurrence : Les agences de voyage en ligne étant devenues interchangeables, il était de plus en plus difficile de les différencier. Il est trop facile de cliquer, et le même inventaire est disponible sur toutes les agences de voyage en ligne à ce stade.

C’est le grand défi que doit relever Airbnb alors qu’elle se rapproche de son statut d’agence de voyage en ligne « classique ». Actuellement, Airbnb dispose d’un inventaire très différencié, principalement dans le domaine de l’hébergement privé urbain. Je pense que nous sommes tous d’accord sur le fait qu’Airbnb domine ce segment.
Mais si Airbnb intègre pleinement les hôtels, alors l’unicité de leur inventaire global en prend un coup. En s’élargissant, Airbnb risque de perdre de son attrait.

Par exemple, sur les marchés de vacances traditionnels, non urbains, Airbnb n’est qu’un membre de la foule des fournisseurs de maisons de vacances, et Airbnb doit compter sur la fidélité des voyageurs à sa marque et à son expérience.

De nos jours, très peu de maisons de vacances sont uniquement sur Airbnb, Vrbo ou Booking : La majorité d’entre elles utilisent tous les points de distribution.

À mon avis, cette situation sera exacerbée lorsque Airbnb intégrera des hôtels – ce sera encore moins unique.

À ce stade, il est très risqué pour Airbnb de pivoter pour concurrencer directement une agence de voyage en ligne, et elle doit réfléchir sérieusement à la question de savoir si son modèle de partage s’étend vraiment à l’activité, fournisseur d’expérience, car je ne crois pas que ce soit le cas.

Carl Shepherd est co-fondateur de HomeAway, et siège au conseil d’administration du groupe Hostelworld et de TurnKey Vacation Rentals, entre autres. Il s’agit de ses opinions personnelles qui ne reflètent pas ses positions au sein du conseil d’administration.

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